Ik zie veel academici in een leidinggevende rol terechtkomen. Inhoudelijk zijn ze sterk, maar ze hebben nooit geleerd hoe ze effectief moeten leidinggeven. Philip* bijvoorbeeld liep vast omdat hij niet wist hoe hij lastige gesprekken moest voeren.
Een jaar geleden trok Philip de champagne open. De kogel was door de kerk en hij mocht zijn eigen projectgroep opstarten. Dat betekende ook: een nieuwe medewerker aannemen. Hij wist meteen iemand die geknipt was voor de functie. Deze man had precies de juiste expertise en ze hadden al eerder zijdelings samengewerkt.
Een jaar later staat het er helaas heel anders voor.
Philip vertelt me dat zijn medewerker Simon helemaal niet functioneert. Hij heeft alles uit de kast getrokken, maar hoe hij ook zijn best doet, het lukt hem niet de situatie op te lossen.
Philip ziet maar één manier om het project te redden: het werk van die Simon er zelf maar bij pakken. Stiekem baalt hij als een stekker. Het thuisfront klaagt dat hij er te weinig is. En hij merkt zelf ook wel dat hij veel sneller kribbig reageert.
Nog nooit een cursus leidinggeven gehad
Dit is een situatie die ik in de praktijk vaak tegenkom als leiderschapscoach voor academici. Philip is in een leidinggevende positie gerold, net als vele andere goede onderzoekers. Ze zijn goed in hun vak, maar hij – en veel van zijn collega’s – hebben nooit geleerd hoe je effectief kunt leidinggeven. Na verloop van tijd komen ze ook lastige situaties tegen die frustratie opleveren en energie kosten. Energie die weinig oplevert. Doodzonde!
De paradox: door te investeren in je leiderschap kun je veel meer met de inhoud bezig zijn
Het kan echt anders. Door te investeren in je leiderschapsvaardigheden, kun je heel veel problemen voorkomen. Daarnaast kun je leren hoe je veel handiger met lastige situaties omgaat. Waardoor het jou veel minder energie kost en je team veel beter functioneert. Zo kunnen jullie je bezighouden met datgene waar je ook echt mee bezig wilt zijn: de inhoud.
De crux voor Philip: lastige gesprekken voeren
Als ik doorpraat met Philip, geeft hij aan dat hij vooral de gesprekken met Simon heel lastig vindt. Logisch, want als je al ruim een half jaar loopt aan te modderen, is er natuurlijk geen lol aan om bij elkaar te gaan zitten.
Leidinggeven aan professionals is sowieso geen eenvoudige taak. Helemaal niet als je voor het eerst een project leidt.
Het lijkt er ook op dat Philip meteen een hele moeilijke situatie bij de hand heeft. Ik heb verschillende ervaren leidinggevenden hun tanden stuk zien bijten aan dit soort casussen, dus het is zeker niet gek dat Philip het hier moeilijk mee heeft.
Hoe pak je dit dan aan?
Tip 1: Moed verzamelen en scenario’s uitdenken
Er zijn maar weinig mensen die er zin in hebben: een lastig gesprek aangaan. Helaas heeft het niet veel zin om dit uit de weg te gaan. Het werk maar allemaal zelf doen is natuurlijk ook geen goede lange termijn oplossing.
De eerste stap is dan ook om de situatie onder ogen te zien. Wat vind je precies lastig? Waar ben je bang voor? Vaak zijn de zorgen in je hoofd veel groter dan in de realiteit. Het kan helpen om eens rationeel op een rij te zetten wat de mogelijke uitkomsten zijn. Je kunt dat doen in drie scenario’s:
– Je Worst Case scenario
– Je Best Case scenario
– Je Meest Reële scenario
Het onder ogen zien van je Worst Case Scenario en de realiteitswaarde daarvan te toetsen, geeft vaak al meer rust.
Natuurlijk zal het spannend blijven, maar je hebt in ieder geval wat meer ruimte voor jezelf gecreëerd. Je weet dat het niet het einde van de wereld betekent als dit gesprek niet goed gaat.
Tip 2: Leun achterover in het gesprek, ga niet alles zelf oplossen
Wat zie ik ze vaak hard werken: leidinggevenden doen vaak enorm hun best als ze die gesprekken oefenen in trainingen (en ook in het ‘echte’ leven). Dat betekent dat ze heel hard bezig zijn met het onderwerp in te leiden, de juiste vragen te stellen, de medewerker een bepaalde richting op te bewegen en vooral heel veel oplossingen aan te reiken.
Je ziet ze gespannen voorover geleund aan tafel zitten met hun notitieblok. Niet gek, want ze willen het goed doen. En daar komt bij dat ze in een trainingssituatie ook nog eens in een groep collega’s zitten.
Helaas wordt het harde werken in die gesprekken zelden beloond. Wanneer je naar zo’n gesprek zit te kijken, zie je het gebeuren. Juist doordat de leidinggevende zo hard aan het werk is, hoeft de medewerker helemaal niet veel te doen. Die kan wat achterover leunen, tegensputteren en suggesties verwerpen, zonder heel veel moeite te doen.
Het is ook veel makkelijker om een plan de grond in te boren dan het constructief kritisch te helpen opbouwen. Bovendien zijn de oplossingen die een leidinggevende bedenkt niet noodzakelijkerwijs ook oplossingen die voor de medewerker goed werken. En als je medewerker iets zelf bedenkt, is de kans dat je het ook echt doet veel groter.
Daarom adviseer ik leidinggevenden om af en toe eens achterover te leunen. Er niet zo dicht bovenop te zitten en vooral niet alle problemen op te willen lossen. Dat lijkt vaak paradoxaal, maar doordat je meer ruimte geeft, wordt de ander uitgenodigd om zelf meer initiatief te nemen.
Hoe maak je dit praktisch? Geef bij de start van het gesprek een goede schets van het probleem en stel daarna vooral veel vragen, bijvoorbeeld:
– Herken je het probleem?
– Hoe zie jij dat?
– Wat kan er wel (in plaats van wat er niet kan)?
– Welke oplossingen zie jij?
Het vraagt oefening om op deze manier gesprekken te voeren, maar het levert ontzettend veel op. In plaats van dat jij met alle oplossingen moet komen, kun je op den duur veel relaxter in overleggen zitten. Je benut de goede ideeën die de medewerker zelf heeft en komt zo tot oplossingen die ook werkelijk gedragen worden.
Tip 3: Zoek tijdig hulp als je er niet uitkomt
In Philips geval is de situatie behoorlijk uit de hand gelopen als we elkaar voor het eerst spreken. Simon komt de afspraken niet na, verschijnt veel te laat op het werk en maakt geregeld cynische opmerkingen naar de andere teamleden, waardoor de sfeer in het team ook aan het verzuren is. Bovendien houdt Simon zich niet aan de veiligheidsvoorschriften op het lab, wat voor Philip echt een ‘no go’ is.
Door het aanscherpen van zijn communicatievaardigheden en wat meer achterover te leunen, lukt het Philip om Simon in het gesprek te betrekken, de pijnpunten te benoemen en samen een aantal oplossingen te vinden. Helaas blijft het functioneren van Simon achter bij wat er van hem wordt verwacht in zijn functie. Daarom raad ik Philip aan om in gesprek te gaan met anderen.
In dit soort situaties zijn er veel partijen betrokken, die je ook hulp kunnen geven. Denk bijvoorbeeld aan HR, je leidinggevende en collega’s die met hetzelfde bijltje hebben gehakt. Het kost vaak moeite om hulp te gaan vragen, maar nogmaals, leidinggeven betekent niet: alles zelf doen.
Dat was ook Philips valkuil, maar was blij verrast door de steun die hij kreeg van zijn collega’s op het instituut.
Soms is afscheid nemen de beste oplossing
Nadat Philip meer dan een jaar lang allerlei pogingen heeft gedaan om het probleem met Simon op te lossen, moet hij constateren dat het niet is gelukt. Met HR en zijn leidinggevende heeft hij afgesproken dat het contract van Simon niet wordt verlengd.
In eerste instantie voelde dat voor Philip als een persoonlijk falen, maar nu kijkt hij daar anders tegenaan. Hij heeft veel geleerd van deze periode. Niet alleen staat hij mentaal sterker in zijn schoenen, maar hij heeft heel veel geleerd over leidinggeven.
Sinds kort heeft hij een nieuw teamlid. De selectie heeft hij heel anders aangepakt. Hij heeft niet alleen naar de inhoudelijke vaardigheden gekeken, maar ook onderzocht of deze persoon goed in het team zou passen.
Bij de start van de nieuwe medewerker heeft hij meteen de verwachtingen over en weer helder gemaakt. En in gesprekken helpt hij zijn team om met eigen oplossingen te komen. Tot nu toe zijn de resultaten heel goed. Philip gaat weer met plezier naar zijn werk en het project loopt soepel.
Leidinggeven in een uitzonderlijke situatie
Om meteen in je eerste project met zo’n lastige situatie te worden geconfronteerd, is natuurlijk behoorlijk pittig. Meestal valt het positiever uit, maar ook dan kun je met de tips uit dit artikel aan de slag.
Het is altijd waardevol om tijdig het moedige gesprek te voeren als je merkt dat dingen niet lekker lopen. Hoe eerder je het aanpakt, hoe makkelijker het vaak te verhelpen is. Door vragen te stellen help je niet alleen jezelf maar ook de ander om betere oplossingen te vinden. En geregeld sparren met anderen binnen en buiten de organisatie, helpt je om te groeien in je rol als leidinggevende.
Leidinggeven aan projecten vraagt om andere vaardigheden dan je inhoudelijke werk. Vaardigheden op het gebied van leiderschap. Gelukkig kun je die ook leren. Zou jij je daar wel in willen ontwikkelen? Neem dan gerust contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek. We kijken dan samen wat jouw uitdagingen zijn en hoe je kunt groeien in je leiderschapsrol.
* Omwille van de privacy zijn Philip en Simon niet hun echte namen